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Produção Magra na Indústria Gráfica

Rui Sebrosa*
2008-01-28

Este artigo resume um modelo de avaliação que desenvolvi para a Indústria Gráfica no âmbito da minha Tese de Mestrado em Engenharia Industrial na Faculdade de Ciências e Tecnologias da Universidade Nova de Lisboa. Pretendo divulgar um modelo que permite avaliar o actual sistema de produção de uma empresa gráfica, e simultaneamente, mostrar as práticas características do método de produção que revolucionou a indústria automóvel na segunda metade do século XX.

A indústria gráfica tornou-se, nos últimos anos, muito mais eficiente, e ganhou uma capacidade acrescida de resposta. A Internet, as pressões concorrenciais e as tecnologias competitivas traduziram-se em prazos mais curtos e serviços mais alargados. No que se refere à produção gráfica impressa, isto exige operações e processos internos mais eficientes (Niehueser, 2007).

Figura: Heidelberger Druckmaschinen AG

Apesar de toda a evolução tecnológica a que temos assistido nas últimas décadas, a gráfica continua a produzir tipicamente pelo método de produção em massa (ou série), processo de produção que remonta ao início do século XX, protagonizado por Henry Ford, e que veio alterar os paradigmas do fabrico artesanal para o fabrico em série.

Após a Segunda Grande Guerra (1939-45), enquanto a indústria europeia e norte-americana dominavam os mercados, gozando de enormes capacidades e recursos, o Japão foi confrontado com enormes problemas e com a necessidade de reconstruir o país. A sua indústria automóvel teve de enfrentar enormes problemas, associados à reduzida disponibilidade de recursos (pessoas, espaço, materiais, etc.).

A empresa japonesa, Toyota Motors Company (TMC), descobriu que a única forma de sobreviver era disponibilizar automóveis com algo que os seus concorrentes ocidentais não tinham: variedade de produto, enquanto que mantinham elevada qualidade e baixo custo. A TMC, sujeita a uma feroz competitividade em qualidade e preço, viu a oportunidade de ganhar mercado através da variedade de produtos, e, com poucos recursos, teve de desenvolver um sistema de fabrico totalmente novo para sobreviver. O resultado foi o sistema TPS, ou «Toyota Production System», o qual metodicamente elimina o desperdício e orienta a sua atenção para a satisfação do cliente. O TPS revolucionou a indústria automóvel e foi gradualmente adoptado por outras empresas japonesas durante as décadas seguintes.

Os investigadores americanos James Womack e Daniel Jones passaram mais de uma década no Japão a estudar os métodos de gestão daquele país. Desse estudo, foi publicada por Womack et al. (1990) uma obra de referência designada «The machine that changed the world». Essa máquina é o automóvel e toda a indústria que à sua volta se desenvolveu.

Nos anos 1990, o TPS deu lugar ao «lean thinking», conceito que se começou a generalizar a partir do livro de Womack et al. (1996). Utiliza-se a palavra «lean» (magro, sem gordura) porque o princípio condutor sugere a utilização de «apenas o necessário, nem mais cedo, nem mais tarde», o que se traduz em menos pessoas, menos espaço, menos materiais, menos energia, menos stocks, menos desvios, enquanto se reforçam a qualidade, a flexibilidade e o serviço ao cliente.

Este método de produção magra, que se tornou uma referência na indústria automóvel, pode também ser aplicado à indústria gráfica, através do desenvolvimento de processos e procedimentos pela redução contínua de desperdícios em todas as suas fases, permitindo competir num ambiente mais exigente e globalizado.

Segundo Pinto (2006), num processo típico, o desperdício pode representar até 95% do tempo total. Tradicionalmente, as organizações orientam o seu esforço de aumentos de produtividade para a componente que acrescenta valor (5 %), ignorando o potencial de ganho que poderiam ter se orientassem o seu esforço para as actividades que não acrescentam valor.

Pinto (2006) refere que foram inicialmente identificadas por Taiichi Ohno e Shingeo Shingo, sete fontes de desperdício: o excesso de produção; os tempos de espera; os transportes; os processos inadequados; o excesso de stocks e as movimentações desnecessárias. Além das fontes de desperdício referidas, Womack e Jones (1996) acrescentam uma oitava fonte de desperdício: o design de produtos e serviços que não vão ao encontro das necessidades do cliente.

Tendo como referência os estudos de Tapping (2000) e da Industrial Solutions (2005), foi preconizado um modelo de avaliação da Produção Magra para a indústria gráfica, apresentado na Figura 1. Num círculo externo, afiguram-se doze factores, que correspondem às áreas onde deverão ocorrer as iniciativas de melhoria na empresa. Estes factores agrupam-se em três pilares básicos: a Excelência no Fabrico, a produção Just-In-Time e as Pessoas. Ao centro do modelo encontram-se os quatro estados possíveis de avaliação da empresa, de acordo com a sua pontuação final.

Figura 1 – Modelo de avaliação da PM para a indústria gráfica

O modelo de avaliação desenvolvido para a indústria gráfica pode ser testado por qualquer empresa gráfica que pretenda avaliar o seu actual processo de fabrico e percepcionar o caminho a percorrer para a implementação do mais moderno método de fabrico industrial.

Os quadros seguintes (Quadro 4.2 a Quadro 4.13) correspondem aos doze factores do modelo e descrevem as práticas representativas de cada método de produção.

Na coluna «Práticas de Produção em Massa» são descritas as práticas características do método de produção em massa.

Na coluna «Práticas de Produção Magra» descrevem-se as práticas características do método de produção magra.

Cada factor descreve entre quatro a nove práticas e cada prática é avaliada numa escala de um a cinco pontos, que deverá corresponder ao significado apresentado no Quadro 4.1.

Quadro 4.1 – Pontuação dos factores do modelo

Pontuação	Descrição
1	A organização segue a prática da produção em massa.
2	A organização segue a prática da produção em massa, embora aplique a prática de produção magra em casos pontuais.
3	A organização aplica ambas as práticas de forma equivalente.
4	A organização segue a prática da produção magra, embora aplique a prática de produção em massa em casos pontuais.
5	A organização segue a prática da produção magra.
N/A	Não aplicável

Para cada questão, coloque na coluna «Pontuação» o valor de 1 a 5, de acordo com a tabela de pontuação acima. Se alguma das práticas não for aplicável, não deverá ser considerada.

A avaliação final de cada um dos factores corresponde à média da pontuação das suas práticas. Os resultados alcançados devem ser registados na última linha de cada um dos quadros.

Quadro 4.2 – Balanceamento do Processo de Fabrico

Práticas de Produção em Massa	Pontuação	Práticas de Produção Magra
São produzidas na cadeia de valor elevadas quantidades do mesmo produto.	1 2 3 4 5 N/A	O balanceamento do processo de fabrico é aplicado para redução das variações no volume de produção e variedade.
São executadas múltiplas obras sem conhecimento do verdadeiro lead time.	1 2 3 4 5 N/A	A Heijunka box é carregada com base no volume de produção e variedade.
Não existe o conceito takt time.	1 2 3 4 5 N/A	O takt time é entendido por todos, e a cadência de fabrico é controlada.
As linhas de produção não estão balanceadas.	1 2 3 4 5 N/A	As linhas de produção estão balanceadas para que a diferença entre os tempos de ciclo de processos sequenciais sejam negligenciáveis.
O tempo de ciclo não altera com a procura do cliente.	1 2 3 4 5 N/A	Quando a procura se altera, os processos de produção são rebalanceados ou redesenhados para reajustar o tempo de ciclo ao novo takt time.
Valor médio:

Quadro 4.3 – Movimentação de Materiais

Práticas de Produção em Massa	Pontuação	Práticas de Produção Magra
A entrega de matérias-primas ou mercadorias não é apoiada por uma programação prévia.	1 2 3 4 5 N/A	A entrega das matérias-primas ou mercadorias é programada e a recepção na hora está acima dos 98 %. As entregas no tempo estão documentadas e são usadas para análise de desempenho do fornecedor.
A matéria-prima recebida aguarda na área de recepção por tempo indefinido.	1 2 3 4 5 N/A	As matérias-primas são entregues no local de utilização.
É frequente ocorrerem expedições atrasadas ou antecipadas.	1 2 3 4 5 N/A	A expedição conforme os requisitos do cliente e de acordo com o prazo combinado ocorre em 100 % das entregas.
Não existe organização na forma como o produto se desloca pelos locais de trabalho.	1 2 3 4 5 N/A	As entregas de produto nos locais de trabalho estão baseadas em sinais pull.
Os operadores saem das suas estações de trabalho para levantar e entregar material.	1 2 3 4 5 N/A	O produto é entregue e retirado das estações de trabalho sem paragem no trabalho.
O sistema pull não é utilizado entre operações.	1 2 3 4 5 N/A	O sistema pull está totalmente implantado, e é regularmente analisado para adaptações.
Não existe planeamento no stock dos trabalhos em curso.	1 2 3 4 5 N/A	O stock dos trabalhos em curso é planeado e afinado para um nível mínimo, de forma a não interferir com o desempenho do operador.
O volume de stock no local de trabalho é definido pelo espaço disponível.	1 2 3 4 5 N/A	A medida do ciclo total dos produtos determina os níveis de stock apropriados.
Valor médio:

Quadro 4.4 – Fluxo de Fabrico

Práticas de Produção em Massa	Pontuação	Práticas de Produção Magra
O inventário e decisões de qualidade adiam rearranjos no processo.	1 2 3 4 5 N/A	O layout do local de trabalho integra e optimiza o fluxo de fabrico.
O conceito VSM não é compreendido na empresa.	1 2 3 4 5 N/A	O mapeamento da cadeia de valor do produto está actualizado e reflecte as actuais alterações ao processo.
As folhas de trabalho uniformizadas não estão em uso. A força de trabalho é fixa e não varia com a procura do cliente.	1 2 3 4 5 N/A	O trabalho uniformizado está totalmente desenvolvido e implementado. Uma força de trabalho flexível responde às alterações na procura.
O produto em vias de fabrico é empurrado para o local de trabalho sem um pedido directo do operador seguinte.	1 2 3 4 5 N/A	O sistema pull conduz a produção aproximando-a do fluxo contínuo. Nada se move ao longo da cadeia, excepto em resposta ao pedido do cliente.
O produto em vias de fabrico é distribuído nas áreas de processo funcionais (secções).	1 2 3 4 5 N/A	O processo está totalmente integrado e o produto flui pelo local de trabalho.
Não existem conceitos de processamento de um mix de produtos.	1 2 3 4 5 N/A	São produzidos pequenos lotes económicos e usados conceitos de processamento de um mix de produtos.
O volume de produção em cada operação excede as necessidades do processo seguinte.	1 2 3 4 5 N/A	Os responsáveis de produção não são motivados a produzir mais partes do que as necessidades do processo seguinte.
Os processos e equipamentos não estão optimizados para facilitar o fluxo contínuo. As máquinas estão organizadas por secção ou tipo.	1 2 3 4 5 N/A	Os processos e equipamentos estão optimizados para facilitar o fluxo contínuo. As máquinas não estão organizadas por secção ou tipo.
Valor médio:

Quadro 4.5 – Formação

Práticas de Produção em Massa	Pontuação	Práticas de Produção Magra
Não existe plano de formação para o trabalhador.	1 2 3 4 5 N/A	Todas as pessoas contribuem para o seu plano de formação.
Não é ministrada formação em análise de lacunas (gap analysis) ou desfasamentos entre exigências de formação.	1 2 3 4 5 N/A	Cada empregado já terminou a sua formação em análise de lacunas com o objectivo de poder iniciar o seu plano de formação.
A formação não é documentada.	1 2 3 4 5 N/A	A formação é bem documentada e está centralizada. Toda a formação, incluindo formação on-the-job, por computador, pela web e em sala, é documentada.
Não é feita formação cruzada.	1 2 3 4 5 N/A	A força de trabalho tem formação cruzada e certificada e que está a ser feita num sistema rotativo.
Os empregados não têm acesso a ferramentas de melhoria contínua.	1 2 3 4 5 N/A	São regularmente agendados cursos de melhoria contínua.
A formação dos operadores é ministrada durante ou após a execução de um novo trabalho.	1 2 3 4 5 N/A	Os operadores recebem um treino formal antes de executarem um novo trabalho.
Valor médio:

Quadro 4.6 – Envolvimento da Equipa

Práticas de Produção em Massa	Pontuação	Práticas de Produção Magra
Nem todas as pessoas da organização têm conhecimento da missão e dos valores da organização.	1 2 3 4 5 N/A	Todas as pessoas estão envolvidas com a missão e com os valores da organização e são levadas em consideração nas decisões.
Não existe nenhum plano de sugestões de melhoria em curso.	1 2 3 4 5 N/A	Existe um processo formal de sugestões de melhoria e todas as pessoas são encorajadas a enviar sugestões individuais e em equipa. O sistema de sugestões tem uma rápida aplicação (< 10 dias) e a participação é reconhecida.
A força de trabalho não tem conhecimento dos oito tipos de desperdícios.	1 2 3 4 5 N/A	Os colaboradores têm conhecimento dos oito tipos de desperdícios e estão activamente envolvidos na sua identificação e eliminação nos seus postos/secções de trabalho. Existem também equipas treinadas na redução do desperdício.
Os colaboradores não são estimulados a trabalhar em grupo.	1 2 3 4 5 N/A	Os órgãos de gestão estimulam os colaboradores da produção a trabalhar em grupo para melhorar o desempenho e a qualidade do trabalho.
Valor médio:

Quadro 4.7 – Comunicação na Organização

Práticas de Produção em Massa	Pontuação	Práticas de Produção Magra
Os problemas nos processos produtivos não são investigados ou demoram dias a ser investigados.	1 2 3 4 5 N/A	Os problemas nos processos produtivos são detectados e investigados dentro de 10 minutos após a primeira ocorrência.
Os colaboradores não são capazes de descrever as metas da organização nem a forma como o seu trabalho contribui para a realização dessas metas.	1 2 3 4 5 N/A	Os colaboradores são capazes de descrever as metas da organização e a forma como o seu trabalho contribui para a realização dessas metas.
Não existem canais formais para circulação de informação sobre problemas encontrados nos processos fabris ou comunicados pelos clientes e os colaboradores nem sempre são informados.	1 2 3 4 5 N/A	Os colaboradores recebem informação de retorno através de canais formais, tendo em conta os problemas encontrados nos processos fabris ou comunicados pelos clientes.
O gestor da organização não comunica a todos os níveis da organização as metas e os objectivos da organização.	1 2 3 4 5 N/A	O gestor da organização comunica com todos os níveis da organização sobre as metas e os objectivos da organização pelo menos duas vezes por ano.
Valor médio:

Quadro 4.8 – Gestão Visual

Práticas de Produção em Massa	Pontuação	Práticas de Produção Magra
A gestão visual não é clara e as mensagens não são eficientes.	1 2 3 4 5 N/A	Os sinais da gestão visual são muito fáceis de entender e transmitem a mensagem pretendida.
Os sinais da gestão visual são manuais e não são respondidos.	1 2 3 4 5 N/A	Os sinais de gestão visual são automáticos.
A gestão visual não está uniformizada em todos os locais de trabalho.	1 2 3 4 5 N/A	A gestão visual está uniformizada em todos os locais de trabalho.
Não existe um sistema comum de comunicação visual nos locais de trabalho.	1 2 3 4 5 N/A	Todos os locais de trabalho usam um sistema de comunicação visual uniformizado.
Não existem painéis de informação disponíveis e actualizados com dados de produção, de qualidade, de segurança e de formação junto dos postos de trabalho.	1 2 3 4 5 N/A	Painéis de informação com acções de formação, informações de segurança, dados de produção, problemas de qualidade e contramedidas estão visíveis junto dos postos de trabalho e são continuamente actualizados.
Valor médio:

Quadro 4.9 – Qualidade

Práticas de Produção em Massa	Pontuação	Práticas de Produção Magra
A qualidade é somente da competência dos responsáveis pela qualidade na organização.	1 2 3 4 5 N/A	A qualidade é conduzida pela liderança da organização e a força de trabalho é incentivada à implementação de um sistema de qualidade pró-activo.
Não existe um sistema documental que registe a calibração e os testes realizados aos equipamentos.	1 2 3 4 5 N/A	Estão implementados sistemas de medição e processos de calibração. Existem documentos que comprovam que os equipamentos são regularmente verificados e que os problemas foram revistos.
A organização ainda não implementou o sistema de qualidade, de acordo com as normas de qualidade da série ISO-9000.	1 2 3 4 5 N/A	O sistema de qualidade está implementado na organização, de acordo com as normas de qualidade da série ISO-9000.
Não existem processos de melhoria contínua nos locais de trabalho.	1 2 3 4 5 N/A	As equipas de melhoria contínua estão activamente a estudar e a implementar projectos de melhoria contínua. A redução de defeitos em partes por milhão está documentada pelas equipas de melhoria contínua. As equipas usam as acções correctivas como fonte de projectos de melhoria contínua.
Valor médio:

Quadro 4.10 – Poka-yoke

Práticas de Produção em Massa	Pontuação	Práticas de Produção Magra
O uso de técnicas à prova de erro não é evidente no processo de fabrico.	1 2 3 4 5 N/A	Etilizam-se diversas técnicas à prova de erro. Os principais processos evidenciam o uso de técnicas à prova de erro.
Não houve formação na empresa sobre técnicas básicas à prova de erro.	1 2 3 4 5 N/A	Os trabalhadores tiveram formação em técnicas básicas à prova de erro e existe uma equipa responsável por analisar os defeitos de produção e identificar oportunidades à prova de erro.
Não são criadas formas de eliminar os maiores defeitos de produção.	1 2 3 4 5 N/A	Os sistemas à prova de erro foram implementados ou estão a ser desenvolvidos para eliminar os maiores defeitos de produção em cada estação de trabalho.
O produto não é estudado com o objectivo de eliminar o desperdício.	1 2 3 4 5 N/A	Os produtos ou as suas partes, são analisados para identificar oportunidades de design para eliminar o desperdício e aumentar a produtividade.
Apenas os oficiais ou chefias têm autonomia para parar a linha quando for encontrada uma unidade defeituosa.	1 2 3 4 5 N/A	Qualquer trabalhador tem autonomia para parar a linha quando for encontrada uma unidade defeituosa.
O processo de inspecção é executado fora das estações de trabalho, retirando amostras dos lotes.	1 2 3 4 5 N/A	As inspecções são incorporadas no processo e nas estações de trabalho. As técnicas poka-yoke previnem que produtos defeituosos sejam processados.
Os processos manuais estão sujeitos ao juízo humano.	1 2 3 4 5 N/A	Os processos manuais são apoiados por verificações mecânicas para evitar o juízo humano sempre que seja possível.
Valor médio:

Quadro 4.11 – Manutenção Produtiva Total (TPM)

Práticas de Produção em Massa	Pontuação	Práticas de Produção Magra
O TPM não está a ser aplicado na empresa.	1 2 3 4 5 N/A	O TPM é praticado na empresa e está documentado. A lista de tarefas é preenchida e ordenada por prioridades.
Não existe um registo histórico dos equipamentos.	1 2 3 4 5 N/A	O registo histórico dos equipamentos é guardado e usado para estabelecer prioridades de manutenção produtiva.
Não estão organizadas as intervenções aos equipamentos em caso de avaria.	1 2 3 4 5 N/A	As avarias dos equipamentos são rapidamente comunicadas à equipa responsável. Existe um sentido de urgência na sua reparação. A equipa está bem treinada e organizada.
Não são usados indicadores de manutenção, como o tempo médio entre falhas (MTBF) ou tempo médio para reparação (MTTR).	1 2 3 4 5 N/A	80 % da manutenção é pró-activa. 95 % da manutenção produtiva é terminada nos prazos programados.
Não é feito o planeamento de manutenção para equipamentos novos ou reconstruídos.	1 2 3 4 5 N/A	A manutenção está integrada na fase de planeamento de aquisição de equipamentos novos ou reconstruídos.
Não são planeadas as necessidades de formação para os operadores ou pessoal da manutenção antes da vinda de novos equipamentos.	1 2 3 4 5 N/A	As necessidades de formação da equipa de trabalho são totalmente integradas no planeamento antes da vinda de novos equipamentos.
O stock das peças de substituição dos equipamentos não é planeado.	1 2 3 4 5 N/A	O stock das peças de substituição dos equipamentos resulta de actividades planeadas.
Não há preocupação dos operadores com manutenção preventiva e limpeza dos seus equipamentos.	1 2 3 4 5 N/A	É disponibilizado tempo diário de produção para os operadores executarem manutenção preventiva e os deveres de limpeza dos seus equipamentos.
Não estão claramente definidas as responsabilidades de manutenção.	1 2 3 4 5 N/A	As responsabilidades de manutenção preventiva estão definidas, tanto para a manutenção como para os operadores da produção.
Valor médio:

Quadro 4.12 – Redução do Tempo de Setup

Práticas de Produção em Massa	Pontuação	Práticas de Produção Magra
Os tempos de setup são melhorados sem qualquer relação com uma cadeia de valor específica.	1 2 3 4 5 N/A	Os tempos de setup são melhorados com base no planeamento da cadeia de valor.
Os tempos de setup não estão a ser analisados.	1 2 3 4 5 N/A	Os tempos de setup são analisados por gráficos de fluxo. Estão em curso análises às melhorias do processo. Existe evidência da redução dos tempos de paragem devido a mudanças realizadas nos tempos de setup.
Os tempos de setup levam horas.	1 2 3 4 5 N/A	Os tempos de setup são realizados em minutos ou segundos.
As ferramentas de setup não estão organizadas nem imediatamente disponíveis.	1 2 3 4 5 N/A	As ferramentas de setup estão bem organizadas e imediatamente disponíveis. Usam-se formas de controlo visual.
Os procedimentos de setup não estão uniformizados.	1 2 3 4 5 N/A	Os procedimentos de setup estão uniformizados e são repetidos noutras áreas de produção. Procedimentos uniformizados e listas de verificação estão visíveis e são seguidos.
Não são desenvolvidos equipamentos e ferramentas especiais com o objectivo de reduzir o tempo de setup.	1 2 3 4 5 N/A	São desenvolvidos e implementados equipamentos e ferramentas especiais para reduzir o tempo e o trabalho envolvido na preparação.
Valor médio:

Quadro 4.13 – Organização do Local de Trabalho

Práticas de Produção em Massa	Pontuação	Práticas de Produção Magra
Muitas estações de trabalho estão desarrumadas e com diversos materiais e ferramentas que não são necessárias às tarefas que executam.	1 2 3 4 5 N/A	As estações de trabalho estão bem organizadas e apenas estão no local os materiais e as ferramentas de uso regular.
Não há uma forma organizada na colocação dos materiais nas estações de trabalho.	1 2 3 4 5 N/A	Existe um local para tudo e tudo está no seu lugar. Os itens – ferramentas, materiais, paletes, contentores – estão identificados e são fáceis de encontrar.
As estações de trabalho estão sujas e desorganizadas.	1 2 3 4 5 N/A	As estações de trabalho estão limpas e organizadas.
Não se espera que as pessoas mantenham limpas e organizadas as suas estações de trabalho.	1 2 3 4 5 N/A	Os trabalhadores têm procedimentos de limpeza comuns, com listas de verificação e são responsáveis pela organização e limpeza das suas estações de trabalho.
Não existem procedimentos a serem seguidos na organização dos locais de trabalho.	1 2 3 4 5 N/A	Os trabalhadores têm responsabilidades nas suas estações de trabalho e é visível a organização através de documentação normalizada.
Não existem linhas no pavimento que definam as áreas de trabalho.	1 2 3 4 5 N/A	A área fabril tem linhas no pavimento que identificam as áreas de trabalho, e os caminhos e corredores para movimentação de materiais.
Valor médio:

No Quadro 4.14 deverão ser registados os valores médios obtidos em cada um dos doze factores do Modelo. Na última linha do quadro, deverá ser registada a pontuação final que corresponde à média da pontuação obtida em cada um dos factores.

Quadro 4.14 – Resumo dos Factores do Modelo

Pilares	Factores	Pontuação Média
Just-In-Time	Balanceamento do processo de fabrico
	Movimentação de materiais
	Fluxo de fabrico
Pessoas	Formação
	Envolvimento da Equipa
	Comunicação na organização
Excelência no Fabrico	Gestão visual
	Qualidade
	Poka-yoke
	Manutenção Produtiva Total (TPM)
	Redução do tempo de setup
	Organização do local de trabalho
	Média Total:

O Quadro 4.15 dá indicações sobre o resultado final da avaliação, permitindo tirar conclusões sobre o actual método de fabrico da empresa.

Quadro 4.15 – Avaliação global

Pontuação média obtida	Descrição
> 1 e < 2	A organização fabrica pelo método de produção em massa.
> 2 e < 3	A organização produz segundo o método de produção em massa, tendo já iniciado uma transformação no fabrico para o método de produção magra.
> 3 e < 4	A organização produz pelo método de PM, utilizando ainda algumas práticas de produção em massa.
> 4 e < 5	A organização fabrica pelo método de PM.

O Quadro 4.16 apresenta um gráfico com escala de um a cinco, que mede o estado da empresa, relativamente à utilização de práticas dos dois métodos de produção em análise. Para uma observação mais facilitada, os resultados obtidos no Quadro 4.14, podem ser transpostos para este gráfico.

Quadro 4.16 – Perfil Lean

O resultado obtido mostrará um polígono (ver Quadro 4.17). Quanto maior for a sua área, maior a proximidade ao método de Produção Magra. O objectivo será atingir o estado de produção magra através de um polígono simétrico e de escala cinco, em todos os factores do Modelo.

Quadro 4.17 – Exemplo de um Perfil Lean

Execute o modelo em ficheiro Excel:
http://www.portaldasartesgraficas.com/ficheiros/inq_prod_magra.xls

GLOSSÁRIO

Balanceamento – corresponde ao nivelamento dos tempos de ciclo, de forma a fazer com que todos os trabalhadores ou equipamentos sequenciais recebam cargas de trabalho semelhantes.

Gestão visual – requer que o local de trabalho disponha de sinais (sonoros ou visuais) que qualquer pessoa não familiarizada com o processo consiga interpretar, de forma imediata, compreendendo o que se está a passar e entendendo o que está a ser feito correcta ou incorrectamente.

Heijunka box – é um quadro de nivelamento de produção, cuja função é ordenar os cartões kanban (ordens de fabrico) em função das restrições do processo produtivo, comunicando o ritmo e o mix de produção.

Imagem takt ou takt time – representa o quociente entre o tempo total disponível para a produção e o volume de unidades a produzir. Significa que é necessário, por exemplo, produzir 500 exemplares por hora, para entregar no tempo pretendido pelo cliente.

kanban – o Kanban é um sistema de controlo da produção comandado através do uso de cartões, onde o que determina o fabrico de um novo lote é o consumo das peças realizadas pelo sector seguinte. No sistema Kanban, a produção é comandada pelas linhas de montagem. Somente após o consumo das peças na linha de montagem é que se gera uma nova autorização de fabrico de um novo lote.

Oito tipos de desperdícios:
1. EXCESSO DE PRODUÇÃO: ocorre quando continuamos a produzir mesmo depois de satisfeita a ordem de fabrico.
2. EXCESSO DE STOCKS: demasiado espaço de armazenamento.
3. TRANSPORTES: deslocações excessivas de pessoas, materiais e informação, resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia.
4. MOVIMENTAÇÃO DESNECESSÁRIA: desorganização dos locais de trabalho, resultando em mau desempenho.
5. TEMPOS DE ESPERA: refere-se aos tempos em que os produtos estão prontos a serem transformados mas aguardam a entrada em produção, porque materiais, pessoas, equipamentos ou informações não estão disponíveis.
6. DEFEITOS (QUALIDADE): materiais que têm de voltar a ser trabalhados ou eliminados por estarem fora das especificações de qualidade.
7. PROCESSOS INADEQUADOS: Utilização incorrecta do equipamento e ferramentas.
8. DESIGN INADEQUADO: Design de produtos e serviços que não vão ao encontro das necessidades do cliente.

Poka-yoke – é um mecanismo à prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos nos processos de fabrico e (ou) na utilização de produtos. Se o conceito for implementado, os enganos podem ser prevenidos.

Pull – sistema de produção em que só se produz quando há procura ou pedidos.

Tempo de ciclo – para uma máquina, representa o tempo de saída de peças consecutivas. É o tempo definido pela mais longa das operações.

Tempo de setup ou tempo de preparação – é o tempo dispendido na preparação de um trabalho. Na indústria, é o intervalo de tempo que medeia entre a última unidade de um lote produzido e a primeira boa unidade do próximo lote produzido.

TPM – é uma filosofia de gestão da Manutenção, na qual todos são responsáveis pela utilização e manutenção do equipamento. Um sistema JIT não poderá funcionar se o equipamento falha ou se a qualidade dos produtos é penalizada por causa de problemas com equipamentos ou ferramentas.

VSM (Value Stream Mapping) – Mapeamento da cadeia de valor: trata-se de um método sistemático de identificação de todas as actividades (dock-to-dock) necessárias para produzir um produto ou serviço. O «mapa» inclui o fluxo de materiais e de informação.– sistema de produção em que só se produz quando há procura ou pedidos.

BIBLIOGRAFIA

Industrial Solutions (2005). Lean Value Stream Assessment Tool. Acedido a 30 de Março de 2007, em: http://www.isiworld.net/PDF/LeanOfficeScorecard.pdf.

Niehueser, J. (2007, Julho). O futuro do acabamento e as tecnologias em máquinas de dobrar. t&g, pp. 31-35

Pinto, J. (2006). Gestão de Operações na Indústria e nos Serviços. Lidel – Edições Técnicas, Lisboa.

Tapping, D. and Fabrizio, T. (2000). Value Stream Management: Eight Steps to Planning, Mapping and Sustaining Lean Improvements, Productivity Press. Portland, Oregon.

Womack, James; Jones, Daniel; Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World. Macmillan, New York.

Womack, James e Jones, Daniel (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Free Press, New York.

Este artigo também foi publicado em:

- Revista «doPapel» de Fevereiro de 2008. Download:
http://portaldasartesgraficas.com/ficheiros/gestao_rui_sebrosa.pdf

- Professional Publish: http://www.professionalpublish.com.br/?id=77,1,view,2,9503,sid

- Desktop em: http://www.dtp.com.br

- Guia do Gráfico em: http://www.guiadografico.com.br/artigos/index.htm

Tese de Mestrado em: http://portaldasartesgraficas.com/ficheiros/sebrosa_2008.pdf (7Mb)

* Rui Sebrosa é Director Adjunto de Produção na Editorial do Ministério da Educação; Webmaster do site «Portal das Artes Gráficas» e Docente do Mestrado em Tecnologias Gráficas do ISEC. É diplomado em Tecnologia e Artes Gráficas do IPT; Licenciado em Gestão pela UI e Mestre em Engenharia Industrial pela FCT/UNL.

Contacto: rui.sebrosa@gmail.com / TM: 91 429 12 46