Actualmente, o panorama económico mundial é
extremamente desfavorável para os seus principais actores. Deste
facto sobressaiu a necessidade de gerir melhor as organizações
empresariais, através da optimização dos seus recursos e processos
produtivos, minimização de desperdícios e da erradicação do trabalho
desnecessário. Hoje, os empresários pensam na melhor maneira de
alcançar estes objectivos rapidamente, sem esquecer as suas
responsabilidades sociais e ambientais. Para tal, terá de haver,
primeiro, uma drástica mudança de mentalidade de quem tem a
responsabilidade de gerir e de tomar decisões.
A indústria gráfica, em particular, não está imune
a estas novas exigências e, logo, urge introduzir novas filosofias
de gestão que conduzam a uma alteração de comportamento e,
consequentemente, de resultados.
É aqui que se impõe o conceito de Produção
Magra (Lean Production), neste ramo de actividade, pois, apesar
de assistirmos a novos avanços tecnológicos e a novas formas
organizacionais e de pensamento estratégico, as gráficas, de um modo
geral, continuam a utilizar o obsoleto método de produção em massa,
instituído por Henry Ford no início do Sec. XX. As causas dos
problemas existentes nos processos produtivos raramente são
investigadas, vivendo esta indústria de sucessivos remendos, no
lugar de se realizar uma cura definitiva, sempre com foco na
satisfação do cliente.
A Produção Magra resulta de um conjunto práticas
simples que visam optimizar os processos produtivos, assentes numa
nova forma de pensar a gestão. Esta nova atitude surge no Japão
quando, finda a Segunda Grande Guerra Mundial, o país deparou-se com
o enorme desafio de se reconstruir, numa altura em que as economias
europeias e norte-americana revelavam um rápido crescimento e
desenvolvimento. As contingências existentes obrigaram as empresas
nipónicas a perceberem qual a melhor forma de fazer a diferença no
mercado global. Devido à enorme escassez de recursos, a todos os
níveis, a indústria automóvel, e em particular a TMC Toyota Motors
Company percebeu que a única forma de sobreviver era a de
disponibilizar produtos que se distinguissem dos apresentados pelos
concorrentes ocidentais: variedade, qualidade elevada e baixo custo.
A TMC desenvolveu um sistema de fabrico totalmente novo: o TPS Toyota
Production System que metodicamente elimina o desperdício e
orienta a sua atenção para a satisfação do cliente.
O TPS revolucionou o ramo automóvel e foi
gradualmente adaptado por outras empresas japonesas durante as
décadas seguintes. Foi o berço dos conceitos JIT, Kaizen, Kanban, 5
Ss, entre muitos outros. Mais tarde, na década de 90 século
passado, o TPS deu lugar ao conceito lean thinking, que sugere a
utilização de apenas o necessário, nem mais cedo, nem mais tarde,
o que se traduz em menos pessoas, menos espaço, menos materiais,
menos energia, menos stocks, menos desvios, enquanto se reforçam a
qualidade, a flexibilidade e o serviço prestado ao cliente.
Quadro I - Produção
em Massa versus Produção Magra
TPS é um Modelo Operacional para uma Lean
Enterprise
As empresas que têm implementado o Lean com grande
sucesso, adaptaram o TPS às suas necessidades, tornando-o no seu
modelo operacional. As organizações têm estudado e redesenhado o
método, renomeando-o para considerá-lo um sistema próprio, sem nunca
perder a essência do mesmo. O desafio está em maximizar a produção
(saída) e minimizar, ao mesmo tempo, a entrada (matérias primas,
mão-de-obra, etc.). A sua formulação é, aparentemente simples, mas a
sua implementação é extremamente complexa. Este é um método em
constante desenvolvimento e a própria designação inicial já está a
ser renomeada, pelos funcionários da Toyota, de "Thinking People
System".
Desde que o termo "LEAN" foi utilizado no
contexto da produção, nunca foi tão discutido como agora. Podem
encontrar-se, numa pesquisa no sítio da Internet da Google, mais de
2 milhões de referências para "Produção LEAN", 405 mil para
"pensamento LEAN" e 602 mil para "Gestão LEAN", o que revela a
crescente importância desta temática.
A razão?
Em 2008 o conceito LEAN já é aceite como uma
metodologia de progresso, não apenas para a indústria automóvel, mas
também para outros sectores tão diversos quanto o retalho, bancos,
TI, saúde e instituições governamentais, pelo que esta filosofia
poderá e deverá ser, também, introduzida e adaptada à indústria
gráfica.
Num qualquer processo genérico, o desperdício
poderá representar até 95% do seu tempo total. Tradicionalmente, as
organizações tendem a orientar o seu esforço para tentar aumentar a
produtividade nas zonas que já acrescentam valor aos processos (5%),
ignorando o potencial de ganhos que poderiam ter, caso orientassem o
seu esforço para as actividades que ainda não acrescentam valor à
empresa (95%).
Figura 1 - Actividades que acrescentaqm valor e não acrescentam
valor.
Os 5 Princípios da Produção Magra
O pensamento Lean consiste num conjunto de
conceitos e de princípios que visam simplificar o modo como uma
organização produz valor para os seus clientes, enquanto todos os
desperdícios são eliminados.
VALOR A organização deverá
fornecer o valor que o cliente realmente deseja.
CADEIA DE VALOR Identifica as
etapas que não acrescentam valor.
FLUXO Criação de um fluxo
contínuo
PULL Produzir apenas o
necessário, quando for necessário
PERFEIÇÃO Completa eliminação
do desperdício. Só as actividades que acrescentam valor estão
presentes nos processos
Benefícios da Produção Magra
Crescimento do negócio Valores superiores a
30% ao ano;
Aumento da Produtividade Valores entre 20% a
30%;
Redução de Stocks Valores superiores a 80%,
Aumento do nível de serviço (por ex.:
cumprimento de requisitos e de pedidos, entregas nas datas acordadas
valores entre 80% e 90%);
Redução do espaço ao nível do Shop Floor
Valores na ordem dos 40%;
Aumento da capacidade de resposta;
Redução do Lead Time Valores entre os 70% a
90%;
Os encargos relacionados com aumento dos custos
das matérias-primas, a necessidade de cumprir as necessidades dos
clientes qualidade, rapidez de resposta, baixo custo e
flexibilidade de pagamento - o aumento dos prazos médios de
recebimentos e de incobráveis, o aumento do rigor das leis
ambientais e de higiene e segurança no trabalho, entre outros
factores, obrigam-nos a encarar as vantagens apresentadas pela
Produção Magra como uma oportunidade séria de evolução.
Em 2007, a Printing Industries of America/Graphic
Arts Technical Foundation (PIA/GATF) formou o seu Centro de Práticas
Lean como fonte de aprendizagem e de consultoria para Lean
Manufacturing, aplicadas no sector da impressão. Uma recente
pesquisa realizada pela PIA / GATF e pela Point Balance revela que,
embora 77% dos gestores das empresas norte-americanas de impressão
estejam já familiarizados com Lean Manufacturing, somente cerca de
40% das empresas gráficas utilizam ferramentas de Produção Magra.
Está na altura dos decisores enfrentarem os
contratempos com estas novas e eficazes armas de gestão participada.
É absolutamente fulcral que se passe da teoria à prática e que, a
partir desse ponto, se crie um sistema de melhoria contínua, para o
bem da saúde social, económica e financeira das organizações. O
investimento em sistemas de gestão da qualidade e de gestão
ambiental, bem como na formação dos recursos humanos, deve ser
realizado com urgência no sector da indústria gráfica.
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