A aplicação de uma cultura organizacional numa empresa implica, acima de tudo, implementá-la com as pessoas. Não basta implementar instrumentos tecnocráticos para fazer uma organização funcionar. É absolutamente necessário envolver os colaboradores na missão de melhorar a cadeia de valor do nosso produto.

O Toyota Production System (TPS), como precursor da filosofia de Lean Production tem vindo a ser indicado como a “salvação” das indústrias. Principalmente, após a crise de 2009.

A Lean Production é o termo criado por Krafcik em 1988 pelo qual ficou conhecido este modelo de produção (TPS), e que tem sido amplamente definido ao longo dos últimos anos como sendo a solução para uma produção com maior valor acrescentado.

Alguns autores têm identificado o TPS como um modelo de organização orientado para o Cliente.

Através de uma filosofia de “pull demand”, as industrias serão mais sensíveis às reais necessidades do Cliente, ajustando os seus processos produtivos a uma resposta atempada das mesmas.

Entende-se assim que o processo produtivo, tanto ao nível dos equipamentos como dos recursos humanos deva ser ajustado por forma a permitir uma maior criação de valor do produto fornecido.

Para uma adequação a esta filosofia, a Toyota propôs uma série de “ferramentas”.

Importar-nos-á, na presente exposição, realçar as que poderão implicar uma maior resistência no que toca aos recursos humanos, apresentando as medidas que se poderão preconizar como solução para essa resistência.

Em primeiro lugar, a Lean Production procura o que comummente se define como JIT, ou Just In Time, ou seja, a implementação de uma filosofia organizacional através da qual a empresa industrial produzirá apenas o que o Cliente necessita, quando o Cliente o pretende.

O Just In Time aplicar-se-á a toda a cadeia de produção (ou de criação de valor), desde a encomenda das matérias-primas, passando pela afectação dos recursos internos da empresa, terminando na entrega ao Cliente.

Alguns exemplos:

a) A empresa programará a entrega da matéria-prima para a data precisa da entrada em produção. Desta forma, a empresa não precisará de armazenar a matéria-prima, libertando espaço físico;

b) O Departamento de Impressão apenas imprimirá os cadernos necessários para o acabamento de 150.000 livros de cada vez, pois esse é o limite do estrangulamento do sector de acabamentos. Desta forma a empresa terá menos trabalho em trânsito entre departamentos, optimizando o espaço e permitindo um nivelamento da produção;

c) O Departamento de Acabamento apenas aplicará cortante e colará 10.000 capas, num total de 40.000, pois essa é a quantidade que o Cliente precisa de momento. Assim, poderá encarregar-se de outros trabalhos e diminuirá o espaço de armazenagem dedicado ao produto final.

Através do JIT, como se depreenderá, utilizaremos uma estratégia de “pull production”, ou seja, cada fase do processo “puxará” da fase imediatamente anterior os recursos estritamente necessários à sua laboração.

Este instrumento implica, essencialmente, uma consciencialização da organização para uma programação rigorosa da produção. Não só no que toca às “chefias” intermédias, mas o operador de máquina deve estar consciente e formado para a agilização dos processos produtivos e para a avaliação das necessidades do seu Cliente (interno e externo).

O sistema de Lean Production dependerá, também, da eliminação do desperdício.

Compreende-se como desperdício tudo o que não acrescente valor ao produto, durante a sua produção.

Alguns exemplos de desperdício são:

a) Excesso de matérias-primas;

b) Máquinas paradas;

c) Colaborador a ver a máquina a trabalhar;

d) Deslocações desnecessárias de produtos;

e) Excesso de produção;

f) Avarias nas máquinas;

g) Desperdício de materiais;

h) Burocracia; etc.

Para eliminarmos o desperdício, propõe a filosofia do Lean Production que identifiquemos todas as actividades, materiais e informações que não são reconhecidas como valor pelo Cliente interno (Departamento) ou externo (Cliente final).

Depois de identificados, têm que ser tomadas medidas no sentido de adequar os equipamentos e os recursos humanos para que estes desperdícios sejam eliminados.

A empresa, ao adoptar medidas para a eliminação do desperdício, tornará o seu processo produtivo mais rentável, diminuindo o impacto do custo de desperdícios em recursos humanos e equipamento no preço praticado ao Cliente.

Com a adopção destas medidas, tanto industria como Cliente sairão beneficiados. A empresa torna-se mais competitiva porque diminui os seus custos de produção e o Cliente conseguirá um produto com melhor qualidade, mais “verde” e a um preço mais atractivo.

Ao nível dos Recursos Humanos, para a empresa conseguir implementar medidas de eliminação de desperdício, é essencial a empresa aplicar-se em duas vertentes:

1. Envolvimento dos seus colaboradores na identificação do que é desperdício e métodos e técnicas para a eliminação desse desperdício.

2. Formação de todos os colaboradores para a noção da cadeia de valor do produto e como a maximizar.

A inclusão de todos os colaboradores na identificação do que é desperdício poderá ser uma excelente forma de os envolver na demanda da sua eliminação. Os colaboradores são, também, os mais indicados para sugerir métodos e técnicas de agilização da produção.

Com base nestes inputs dos trabalhadores a empresa deve convidar os seus colaboradores a partilhar estas sugestões, incentivando a colaboração de todos num ambiente de formação pró-activa, onde poderão ser introduzidas novas ideias e sugestões de técnicas, ampliando a sua base de conhecimentos.

Daqui decorrerá necessariamente outra ferramenta extremamente importante, a melhoria contínua dos processos, o que os japoneses chamam de “Kaizen”.

Esta procura pela melhoria contínua atribui uma flexibilidade ao modelo da Lean Production, permitindo um redesenho dos processos para se atingir os objectivos traçados pela empresa.

Este talvez seja o instrumento mais importante, e no qual deve ser feito o maior investimento nos recursos humanos.

A melhoria contínua implica que os trabalhadores tenham uma disposição para o seu próprio desenvolvimento pessoal, do qual decorre um desenvolvimento da organização.

Todos os colaboradores devem ser incentivados a tomar as decisões que influem directamente no trabalho que fazem. A resolução de problemas técnicos ou a adequação de equipamentos, deverá ser deixada ao critério dos próprios trabalhadores.

E é neste chamado “empowerment” que muitos estabelecem a principal diferença face à produção em massa, ou comummente chamado Taylorismo.

Mas em que medida a Lean Production se apresenta como uma ruptura com o modelo de produção em massa de Taylor?

A resposta a esta questão é dada pelo criador do termo Lean Production. Krafcik escreve que “muitos dos princípios de Ford são ainda válidos e formam a própria base do que conhecemos agora por Toyota Production System” (1988, p. 42).

O próprio Krafcik apresenta a flexibilidade do processo, juntamente com o consequente “empowerment” dos colaboradores, como principal diferença do modelo Lean face ao Taylorismo. Mas a pressão sobre os próprios trabalhadores para um constante aumento da produtividade continua.

Segundo Womack, a Lean Production "[…] assenta numa tensão criativa […]" (Womack e al., 1990).

Os trabalhadores continuam com a pressão da produção, mas são influentes sobre o seu ambiente de trabalho, procuram um constante aumento das suas capacidades com uma aposta da empresa na formação e apreciam o facto das próprias estruturas dirigentes não serem relutantes à delegação de responsabilidades.

Desta forma, Womack descreve uma delegação das funções de controlo para os níveis inferiores da fábrica, libertando os níveis de gestão para outras actividades, já que se entende que o controlo externo é pouco eficaz e mais custoso.

O Lean Production assentaria, assim, num compromisso entre a força de trabalho e a própria administração da empresa, o que supõe a mudança das suas funções para a tomada de decisões e organização da produção e do trabalho.

Conclui-se, assim, que o factor essencial para a implementação da Lean Production são as pessoas.

O desenvolvimento de uma organização implica necessariamente o envolvimento dos intervenientes nessa mesma organização.

Embora o modelo Lean seja essencialmente tecnocrático, é importante nunca esquecer a influência que as pessoas têm no desenrolar da aplicação dos métodos referidos.

A questão que devemos colocar é se a aplicação de um modelo como o Lean em Portugal poderia ser viável atendendo às específicas condições sócio-demográficas e de formação dos trabalhadores portugueses.

Não bastará envolver as pessoas no processo de implementação e na execução das ferramentas Lean. É necessária uma formação intensiva para alteração de uma mentalidade enraizada.

Poderemos resolver esta questão direccionando o investimento em formação para as pessoas-chave para o sucesso: a estrutura hierárquica de base.

É na estrutura hierárquica de base que o investimento deve ser centrado, pois são estes colaboradores os verdadeiros.

Bibliografia

Krafcik, John (1988). "Triumph of the Lean Production System," in Sloan Management Review;

Womack, James P.; Daniel T. Jones, e Daniel Roos (1990). “The Machine That Changed the World”.

Artigo técnico elaborado no âmbito do Mestrado em Tecnologias Gráficas (ISEC), para a disciplina de «Gestão da Produção Gráfica, Operações e Tecnologias» - Março de 2010
Por: Bernardo Drummond Borges